回顾自己的职业生涯以及总结其他公司的经验，刘峰对如何能给团队成员有力、有效的指导和建议有他自己的观点：“团队建设实在是一件复杂而微妙的事情，其实并不简单因管理者的风格而定。有些管理者喜欢‘事必躬亲’地指导；有些喜欢放权、去抓大方向，只要目标达成就可以。这两种领导其实都可以把团队建设好。最重要的还是你是否了解你的团队；你是否知道团队成员之间的个体差异；在了解他们的基础上。再围绕着这些去做激励和指导。”
　　
　　根据个性差异对成员分别指导
　　
　　人人都希望有一个协调、并适应彼此个性的团队。刘峰认为这绝对是个理想状态，工作不会按每个人的意志决定。即使是专业为公司搜寻完美人才的猎头公司，在招聘时也无法保证此人未来一定能和其他成员的个性匹配。
　　“我们只能大致了解这个组织的老板喜欢什么风格的人、你现在的平级同事是什么风格的、以前的领导是什么风格的、你希望招来的人是什么风格的。但招人本来就是个难事，更多会看中这个人本身的特点。我们以前服务过一家全球家喻户晓的互联网企业，他们面试一个人，会让未来所有和他有工作关系的人在场，如果有一个人通不过这个人就不过关。但这样面试过程会非常缓慢。更多数的TeElm Leader并没有这样的选择权力，他的团队肯定有长有短。”
　　刘峰曾经在公司的电信顾问团队里工作过。那时他的团队里有三个个性差异明显的成员。“第一个顾问是个男孩，性格外向、做事情雷厉风行。第二个成员是个女孩，北大毕业的硕士，性格内向、做事情理论性强但效率不高。第三个成员也是个女孩，介于两者之间，后来我发现这个女孩其实自信心不强，只是初期没有表现出来。”三位性格迥异的成员配合起来难免有些矛盾，“大家都对别人的要求比较高。”
　　刘峰根据三位不同的性格，给他们安排了不同的工作。“我先把目标公司分类。给第一个男孩的业务指导比较少，关键是让他斗志饱满，让他没有闲暇去观察周围的人和事，每天自己的事就足够忙碌。我会给他更多的空间、更多的客户。第二个女孩内向一些，但内向的人做事细致、分析问题透彻。我就会给她一些对招聘要求没那么急、节奏慢一些但需要把工作做细致的客户，以便适合她的节奏。她的效率也许不高，但事情做得很到位。第三个女孩自信心不强，但她不肯表现出来，反而愿意去联系新客户。我就会把联系新领域的事情给她做，但又要给她安排一些小的、不确定的工作。”
　　通过刘峰的分别指导和资源上的调配和制衡，三个成员之间的个性开始慢慢弥合。性格内向的变得外向了一些，外向的变得谨慎了一些。每周的例会上，刘峰让团队成员轮流主持发言。让他们互相看到别人的长处。
　　对于团队里的业务不熟练的新手，刘峰往往会让他们从业务拓展(BD，Business Development)做起。因为这本身是个概率事件，业务能力很强也不见得就能谈下来。“前段时间部门有个女孩，做业务大家对她不满意。我派她去做BD。结果效果却很好。其实每个人都有自己的特长，关键是如何把优点发挥出来。”刘峰觉得很多刚做Team Leader的人往往容易犯两个错误：要么事必躬亲。要么是简单地发号施令，做不好就劈头盖脸地说一顿，不帮成员去分析错误的原因。
　　另外，领导要看清团队成员的本质。“领导要能冷静地处理团队成员和Leader的沟通。有些成员喜欢迎合领导；有些成员愿意做事情，不愿意沟通。作为领导你要清楚这不是他的全部，看清他的本质是什么很重要。”
　　如何能尽快提高团队的能力和素质、凝聚战斗力。有的公司喜欢做一些非正式活动，比如请员工去吃饭、唱歌、聚会。只要能增加信任度，这些都无可厚非——但比这更好的办法是通过业绩来刺激和凝聚团队，“这比其他的方式都要好。”刘峰用了一句形象的比喻：“无事则生非。如果一个团队无所事事。那团队肯定就散了，人们就会只顾着斗来斗去。
　　
　　根据不同的职业阶段对团队成员分别指导
　　
　　“工作一到三年是入行、了解业务的阶段。给予员工业务的支持、知识和工作技能的传授比较重要。我会采用的方式有几种，第一是培训和言传身教；第二是要求他们看某一方面的书，不同的人我让他们看的东西不一样。做顾问的我会让他们看专业的书籍，做BD的我会要求他们看一些商业周刊、财经杂志等等。因为做BD关键是要关注客户，而客户的来源是和整个经济的发展、区域市场都连在一起的。”刘峰说，“工作三到五年是确定在公司发展方向的阶段，更多的是一些为人处事的沟通。我会多培养他的管理能力，如何创造环境和氛围，如何说服别人等等。工作五年以后是人才的飞跃期，一般会决定或走或留，留的话是怎样的发展方向——是做经理还是做一个专家型的人才。这时我会转变心态。把他作为一个合作伙伴来看待。大家互相学习、互相积累。很多管理者培养员工时，往往过不去第三阶段的坎。”
　　工作年限再长一些的领导者，可能会跳槽到一个新公司里，面临一个新的团队。这时，他面临的困难和在原来的公司又大有不同。
　　尤其是现在各个公司的“空降兵”越来越多，即使是VP级的空降也不在少数。陌生的领导如何融入新鲜的团队也成了资深职场人要考虑的问题。“如果他降临到同类型的公司，比如从IBM到惠普，并且都是欧美的企业，成功率还比较高。但如果跨行业、跨国别、跨部门等等，可以说是困难重重。我看到过比较成功的迅速融入团队的案例。当时那位领导是通过几个方面处理的。第一、了解情况。第二、把员工分类，哪些可以马上争取过来用，可以立刻为他做事。通常年纪轻、资历浅的是比较容易‘收归’过来的。对于资历深的。他的方式是开诚布公，看他想要什么，能用则用，不用就‘挂’起来。我们能在一定程度上达成一致。那么没问题，如果谈不拢。就放在一边，不分给你重要的任务，这样你也没法捣乱。首要目的是把事情做好。对不配合的各个击破，击不破的就冷冻起来。”
　　
　　TeamLeader是几方利益的平衡者
　　
　　任何一个企业都是一个大团队，下面又有不同的小的战斗单元。领导者和员工要为大团队的利益努力，有时又在不断地为小团队争取利益。
　　从公司角度来说，其实对管理者的希望也是个“双刃剑”。“公司从基本的层面来说，他希望你能带好团队、完成任务、达成目标，别弄得乌烟瘴气，大家各怀心思。不过另一方面，公司也不希望团队太抱团、铁板一块、团队领导影响力太大。因为这也会带来管理的风险——有些公司高管一走，后面的人都跟着他走，这样就会使Team Leader在公司的谈判空间急剧上升。”
　　有些管理者喜欢团队的气氛比较好、上下一心；有些领导者就喜欢让团队成员稍微有一些矛盾、互相牵制着。要解决好这个问题，其实公司的体制在其中有相当大的作用。
　　比较成熟的公司会有一个Success Plan(继任者计划)。“如果一个人被提升。一定要告诉公司谁能够接替你。如果一个企业没有好的晋升计划，你会看到有的经理手下的员工没有跟着他超过五年的，因为下属很难被提升，跟他做也没有意义。做了几年就走掉。但是没办法，企业制度决定了这一点。种瓜得瓜，种豆得豆，很多企业虽然想要的结果不是这个，但制度导致了这个结果的必然。这就好比是警察的指挥棒一样，如果指挥的方向有问题，下面的人都会按照这个方向走。”
　　公司的制度要有，也要明确告诉员工公司倡导什么。第一靠制度；第二靠榜样。有人做到了无私，要把他找出来给予一些鼓励。华为当初就是这样，把一部分老人提上来，主要是因为他们能够把很多新人培养得很好。如果不这么做，很多老人就不愿意培养下属，新人就不会有很好的发展。
　　作为管理者。一定要向外界传达一个信息——我想要什么。“我想要斤斤计较、得寸进尺的人，还是我希望能有顾全大局的人，怎样保证这些人能在我的公司有更好的发展。有些人让步了，另一些人可以说是得逞了。上层的领导要看让步的人是出于什么目的，对公司有没有好处，需不需要给予一些补偿。如果什么都不做，让步的人吃亏了，他下次肯定就不会让了；得逞的人觉得这样挺好，下次还会继续。所以公司的管理者在这个过程中的作用是非常重要的。”